Tomada de Decisão e Planejamento Estratégico: Conceitos e Ferramentas

Processo de Resolução de Problemas

Vital agenda: fazem parte do acquis (acervo) de soluções da organização. Já foram resolvidos problemas enfrentados e o comportamento diante deles segue sempre da mesma maneira. Por exemplo, verificar o limite de crédito e funções especiais, como empréstimos, desempenham um papel crucial em uma programação.

Decisões não programadas:

São uma a uma preparadas para atacar problemas. As soluções padronizadas não conseguem resolver situações novas. Por exemplo, um ataque terrorista: como resolver problemas para os quais nenhuma solução estava disponível?

Processo de resolução de problemas:

• Identificação do problema: fase em que se identifica o que está ocorrendo e se é necessário tomar decisões.
• Diagnóstico: a etapa de diagnóstico busca entender o problema, identificar suas causas e consequências, e encontrar oportunidades.
• Geração de alternativas: consiste em gerar alternativas de solução, por meio de brainwriting e brainstorming.
• Escolha de uma alternativa: as alternativas são avaliadas e comparadas para julgar qual pode ser escolhida.
• Avaliação da decisão: processo completo de resolução de problemas, quando a decisão é implementada e seus efeitos são avaliados.

Brainstorming:

Sugestão em grupo, sem limitação de alternativas, em que todos contribuem verbalmente.

Brainwriting:

Sugestão particular por escrito, em vez de verbal. Anota-se a ideia ou sugestão para solucionar problemas, sem comunicação verbal.

Diagrama de Ishikawa:

Diagrama em forma de espinha de peixe, é um gráfico utilizado para organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas do problema. Categorias comuns: mão de obra, máquinas, métodos e materiais.

Princípio de Pareto:

Princípio 80-20: cerca de 20% das causas geram 80% dos efeitos.

MDPO:

É um recurso para organizar, em diagrama, as causas e relações que levam a um efeito ou problema existente. Organiza as informações em uma estrutura de causas e efeitos.

Análise de vantagens e desvantagens:

Forma mais simples de avaliar as possibilidades de decisão.

Ponderação de critérios:

Processo de escolher, quando se tornam necessárias, alternativas racionais avaliadas objetivamente, com base em critérios ponderados e identificados explicitamente.

Racionalidade e Intuição

A tomada de decisão é a combinação de racionalidade e intuição no processo decisório. A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro. Quanto maior a proporção de informações, mais racional é o processo; quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos intuitivos, mais intuitivo ele se torna.

• Racionalidade: uma decisão baseada em informações sólidas, e não em sentimentos, crenças infundadas ou emoções sobre a situação. Exige uma ordem e pressupõe lógica.
• Intuição: é uma forma de percepção e aprendizagem. "Sabemos o que sabemos", e nasce da experiência e dos sentimentos a respeito de estímulos, como a percepção de que uma pessoa está mentindo ou dizendo a verdade.

Quem Deve Tomar Decisões?

A responsabilidade primária pelas decisões é das pessoas que ocupam cargos administrativos ou gerenciais, mas isso não significa que devam tomar todas as decisões.

• Decisões autocráticas: são tomadas por gestores ou por pessoas que não ocupam cargos de gestão, mas têm autoridade e responsabilidade pela administração de algum recurso. Essas decisões não precisam de discussões, informações ou acordo do grupo.
• Decisões compartilhadas: são tomadas em conjunto pelo gestor com sua equipe. São cruciais e compartilhadas, não podem ser impostas e precisam de discussão, participação e aconselhamento.
• Decisões delegadas: são tomadas por pessoa ou equipe que recebeu poderes para isso. Não precisam ser aprovadas pela administração, e a pessoa ou grupo assume responsabilidade total.

Planejamento

Planejamento é a ferramenta para gerenciar as relações atuais ou futuras. É uma etapa do processo de tomada de decisões específicas. Planejar é definir objetivos, definir o escopo, estabelecer meios para possibilitar a realização e os resultados, imaginar e construir uma nova situação.

Atitude proativa:

É representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças na organização (entendimento da força do ambiente, desejo de mudança, antecipação de eventos).

Atitude conservadora:

É representada pelas forças que desejam preservar a estabilidade e a manutenção do status quo (rejeição às informações do ambiente, tendência à estabilidade, reação a eventos).

Equilíbrio de forças:

Existem dois tipos de forças. A atitude proativa é importante para o crescimento e a mudança; a atitude conservadora é importante para manter o equilíbrio e prevenir mudanças abruptas e desnecessárias.

Aquisição de dados de entrada:

São informações sobre o presente, passado e futuro dos dois sistemas: ambiente externo e ambiente interno da organização. Por exemplo, desafios e oportunidades do ambiente externo, sistemas internos da organização ou decisões que afetam o futuro da organização, como encomendas e solicitações feitas pelo cliente.

Dados de saída:

São novas informações e decisões geradas pelo processo a partir dos dados de entrada. Por exemplo: interpretação do significado das informações, identificação de alternativas para lidar com necessidades, ameaças e oportunidades, avaliação e escolha de cursos de ação, metas e recursos para colocar em prática.

Componentes de um Plano

Um plano é um guia para o planejamento futuro. Estabelece a situação que deverá ser alcançada, o que é necessário para atingi-la e os recursos que serão aplicados nesse esforço.

• Objetivo: conceito central em administração. São os resultados desejados, os fins, os propósitos e os estados futuros que as pessoas e organizações pretendem alcançar.
• Meios de realização: um ou mais cursos de ação específicos, que definem as atividades a executar e o emprego de recursos.
• Meios de controle: são informações para avaliar se o objetivo está sendo atingido e se os cursos de ação selecionados são apropriados.

Plano permanente:

Conhecido como agenda vital, é utilizado em situações predefinidas (políticas, procedimentos operacionais, missão, objetivo maior e outros objetivos permanentes).

Plano único ou temporário:

Também chamado de plano de finalidade singular, existe enquanto houver o objetivo específico. Exemplos: cronograma de um curso, cronograma da construção de uma casa, orçamento de uma campanha publicitária de uma companhia (cronogramas, calendários, orçamentos, projetos).

Políticas:

São orientações genéricas que definem, em linhas gerais, o curso de ação a ser seguido quando determinado tipo de problema se apresenta, orientando o processo decisório. Exemplos: evitar endividamento (política financeira); comprar apenas de fornecedores com certificação (política de compras); atender imediatamente a qualquer reclamação do consumidor (política de qualidade e relacionamento).

Procedimentos:

Também chamados de rotinas ou padrões, são descrições detalhadas da sequência de atividades que devem ser cumpridas para atingir um objetivo, reduzindo ao mínimo as possibilidades de erro. Exemplo: o funcionário deverá fornecer as informações, preencher os campos em branco e, no final, clicar no botão "enviar".

Lidar com o Futuro

Baseiam-se na realidade do presente e na projeção do futuro:

• Análise de séries temporais (analisar a empresa e suas perspectivas futuras).
• Projeção de derivativos (baixar preço, melhorar).
• Relações de causa e efeito (algo acontece e causa outra coisa).

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é o processo que define a missão e os objetivos da organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores. Define a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente.

Planos funcionais

São planos preparados para a realização dos planos estratégicos, abrangendo áreas especializadas como marketing, operações e recursos humanos. Definem os objetivos e os cursos de ação funcionais das áreas.

Planos operacionais

É o processo que define os meios para a realização dos objetivos. As atividades de ação especificam as atividades e os recursos necessários ou recomendáveis para a realização de qualquer meta. Definem atividades, recursos e formas de controle necessárias para os cursos de ação selecionados.

Planejamento estratégico: etapas

• Estruturas e cursos de ação que esclarecem a empresa e os objetivos que deve alcançar.
• Missão.
• Desempenho, desafios e oportunidades.
• Pontos fortes e fracos.
• Competências.

O planejamento é complexo: essas etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem ou simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas. Além disso, é dinâmico: a cada momento há uma situação diferente, e as análises devem ser feitas continuamente para acompanhar a evolução.

Missão

Define a atuação em uma área de atividade ou o propósito que uma empresa dedicada busca cumprir.

Desempenho

Produz informações sobre os resultados obtidos pela organização, em comparação com seus objetivos e com o desempenho da concorrência. Indicadores: participação de clientes, faturamento, participação dos produtos e serviços no faturamento e participação no mercado.

Análise do ambiente

A análise das ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo for o ambiente, maior a necessidade dessa análise.

Ramo de negócio

Envolve a estrutura (participação nas vendas, produção e faturamento), as linhas de produtos fornecidas pela empresa, os compradores e seu comportamento (qualidade, distribuição geográfica, sazonalidade).

• Mudança tecnológica: acompanhar inovações e tendências.
• Conjuntura econômica: trabalho e emprego, taxa de juros, valor das ações, demissão x admissão.

Análise interna

A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é outra base do processo de planejamento estratégico, sendo uma das ferramentas para identificar fraquezas e pontos fortes e avaliar o desempenho.

Análise das áreas funcionais

• Produção: arranjo físico, idade e limpeza das máquinas.
• Marketing: capacidade de compreender o mercado e desempenho no lançamento de produtos.
• RH: existência do departamento e política de administração.
• Finanças: fluxo de caixa, liquidez e solvência.

Objetivos Estratégicos

São resultados concretos que a organização pretende alcançar em áreas como clientes e mercado, produtos e serviços e vantagens competitivas. Exemplo: manter a posição de liderança entre as empresas do segmento automotivo, tornando-se referência no mercado esportivo.

Estratégias genéricas de Porter

• Diferenciação: buscar uma forte identidade para o produto ou serviço. Exemplo: o McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos e a rapidez no atendimento.
• Liderança em custo: oferecer um produto ou serviço mais barato que o da concorrência.
• Foco: escolher um segmento de nicho e concentrar-se nele, como produtos ou serviços em particular.

Matriz de Ansoff

• Penetração de mercado: explorar o mercado tradicional com produtos tradicionais. Exemplo: uma companhia aérea que busca obter a maior parte das receitas de passagens de seus clientes.
• Desenvolvimento de mercado: explorar novos mercados com produtos tradicionais. Exemplo: uma operadora de cartão de crédito que lança um produto para um público específico.
• Desenvolvimento de produto: explorar mercados tradicionais com produtos novos. Exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excursão.
• Diversificação: explorar novos mercados com produtos novos. Exemplo: uma banda que entra no mercado de excursões.

Miles and Snow

• Comportamento defensivo: empresas que focam em um mercado estreito, altamente especializado, e relutam em buscar oportunidades em situações diferentes daquelas às quais estão acostumadas.
• Comportamento prospector: empresas que buscam continuamente novas oportunidades de mercado e tentam lidar com as ameaças emergentes.
• Comportamento analítico: organizações que atuam em dois mercados, um relativamente estável e outro em processo de mudança.
• Comportamento reativo: empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança, com administração e respostas ineficazes.

Estratégias de estabilidade e crescimento

• Estabilidade: mesmo comportamento defensivo, com foco estreito, em que a empresa relutam em buscar oportunidades em situações diferentes.
• Crescimento: comportamento prospector, em que as empresas buscam novas oportunidades de mercado e tentam lidar com ameaças emergentes.
• Redução de despesas: torna-se necessária quando a organização está ameaçada e comprometida. Exemplo: eliminar linhas de produção ou desinvestir em um negócio.

Combinação de estratégias

Podem ser usadas várias estratégias simultaneamente ou em momentos diferentes, dependendo das circunstâncias.

Planejamento Operacional

Para realizar objetivos de forma precisa, devem ser definidas quais atividades serão executadas e quais recursos são necessários ou recomendáveis para a sua execução. Isso inclui a análise das metas, o planejamento das atividades e do tempo, o planejamento de recursos, a avaliação dos riscos e a previsão dos meios de controle.

Análise das metas

É o ponto de partida para a elaboração dos planos operacionais: uma situação futura desejada, como vencer uma competição, ganhar uma parcela do mercado ou derrotar um concorrente.

Planejamento do uso do tempo

Define o tempo necessário para alcançar as metas.

Planejamento de recursos

Após a identificação e a programação das atividades, o planejamento busca definir os recursos operacionais necessários ou recomendáveis.

Avaliação dos riscos

Riscos são eventos que afetam condições ou o resultado da realização das atividades, podendo ameaçá-las. Exemplo: a possibilidade de um acidente é um risco em qualquer tipo de viagem.

Previsão dos meios de controle

A estrutura do planejamento operacional prevê os meios de controle das atividades, do consumo de recursos, dos prazos, das metas e de outras variáveis.

Estrutura Organizacional

Trabalha com um plano definido de responsabilidades permanentes, autoridade e sistema de comunicação dentro da organização.

Preparação do Orçamento

Considera o custo por unidade de cada recurso. Salários são calculados por hora, de acordo com uma taxa mensal. A duração das atividades é multiplicada pelo custo por hora, permitindo estimar o custo de cada atividade.

• Custos indiretos: referem-se às despesas que não são produzidas diretamente pelas atividades.